進駐零售行業(yè)看似一件很簡單的事情。但是如果讓大伙將零售商業(yè)空間的各個領域按重要性做個排序，相信“定位”一定會名列前三。因為，好的定位使商業(yè)空間具備了先天性的市場優(yōu)勢，好的定位，就是成功的一半。

但是，到底什么是“好的定位”？有哪些衡量標準？商業(yè)空間的定位到底要“定”哪些要素？“定位”和經(jīng)營管理是什么樣的關系？這些問題卻一直沒有人能說清。

一邊狂熱的追求定位，另一邊又簡單粗暴的理解定位，只會讓我們在定位的陷阱中越陷越深。如何完美躲開定位陷阱，關于定位的理論體系，在商業(yè)界其實并沒有共識，這就導致，每個商業(yè)人士都會按照自己的理解去追求那個“好的定位”。

對是商業(yè)空間這個傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，不懂定位偶爾也能瞎干瞎掙錢，但瞎定位了往往就完全沒法干了。所以，今天就給大家深入剖析，幾大常見的定位陷阱。

陷阱一：照搬經(jīng)典定位理論

在營銷領域，特勞特的定位理論和王老吉的成功案例有著巨大的影響力，甚至讓很多人產(chǎn)生一種錯覺：只要定位定的好，商業(yè)就能火遍全國。要創(chuàng)建一個空位，通過占據(jù)顧客的心智，成為該品類的第一，并重新定位競爭對手。經(jīng)典定位理論的故事情節(jié)是這樣的：

1.拋棄產(chǎn)品原有的分類，例如涼茶本是一種常規(guī)飲料，但這個分類不行，因為常規(guī)飲料分類下有很多競爭對手；
 

2.所以，要為產(chǎn)品創(chuàng)造一個意料之外、情理之中新分類，例如，涼茶其實是一種降火飲料??；

3.接著，將這個新分類的廣告打的到處都是，讓人相信，降火飲料就是王老吉；4.最后，市場格局就變成了，降火飲料和非降火飲料。競爭對手全部成功滾粗；

然而，經(jīng)典的定位理論更適合消費品，運用到商業(yè)空間界卻有諸多限制，其中最大的限制是“窮”，沒錢打廣告，怎么占據(jù)顧客心智。占據(jù)顧客心智的推廣成本是巨大的，哪個成功的快消品沒有準備上千萬的市場費用？光這一點絕大多商業(yè)老板就只能呵呵呵呵呵呵呵了。

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我們先拿餐飲業(yè)舉例：

一：餐廳的服務半徑有限，絕大多數(shù)的顧客來自周邊3公里，沒有哪種廣告渠道可以精準投放到周邊3公里。如果你的餐廳沒有遍布全國，對沒法到店用餐的顧客打廣告，純粹是浪費錢。

二：餐飲業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢沒有那么明顯，也無法短期快速開店（像快消品那樣快速鋪開渠道）。就算你成功的成為了品類第一，你也無法立即把店鋪開到千里之外滿足遠處的消費者（對于快消品，不論你身在何處，萬能的快遞都能把商品送到你身邊）。

三：快消品往往強調精準的細分市場，才能找到空位。但餐廳在服務半徑受限的情況下，則要讓顧客群盡量的大一些、滿足的顧客需求盡量的多一些，這樣才能擁有足夠支撐生意的消費人群，所以，定位就不能太細分和精準。

一些懷揣情懷的人，心里在總是躍躍欲試的開一家有調性的咖啡廳酒吧神馬的，客戶群鎖定在白領階層...但在地域限制下，這樣的餐廳實際上只有在情人節(jié)、七夕節(jié)和圣誕節(jié)，全城的白領精英才會遠道而來享受品質生活，其他時候……

所以，餐廳的定位不可照搬經(jīng)典定位理論，尤其是創(chuàng)業(yè)型餐飲：

1. 切勿理想化，空談品牌，分析本地客群，找準定位；

2. 要適應市場，不斷地摸索做調整，要站在顧客立場思考判斷，畢竟活下去才有希望。

如7—Eleven創(chuàng)業(yè)第二年就摒棄了創(chuàng)業(yè)之初7點營業(yè)，11點閉店的時間模式，改為24小時營業(yè)；并在備貨方面經(jīng)歷了反復的試驗和失敗，徹底鎖定熱銷產(chǎn)品，力求消費者前來購物時，或加上恰到好處的陳列著他們想要的產(chǎn)品和數(shù)量。

陷阱二：盲目追求高度差異化

做生意，最忌諱的是沒有差異化。面對強大的市場競爭，BOSS們想準確的找到適合自己的獨特的差異化是非常難的。但是，如果面對采訪者，說不出我的自己和XXX有什么區(qū)別，這是讓老板最丟臉的事情，沒有之一。

1971年，麥當勞位于東京銀座一正式開張，其新型的飲食模式瞬間使年輕人排起了長龍。

在大家還在比較家樂福和沃爾瑪?shù)瘸姓l家的生雜百更便宜時，華潤鎖定了中高端消費層的群體，對準了這片市場空白進行切入，于是“OLE”橫空出世了，而對于品質依舊有要求，但花錢卻不那么任性的也是大有人在的，于是華潤也甩出了“BLT”。

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也就是說，現(xiàn)在我們提到家樂福沃爾瑪，首先想到的就是大賣場，低廉的價格，豐富的品類，但同天彼此促銷的商品并不相同；提到OLE，第一反應就是精品超市，價格偏貴，想跟朋友來個英法德意日式的周末餐，有調調的你想必是要來的；而BLT則在價格上相對于OLE給了大眾更多的人文關懷......也就是說，提起這些成功的超市案例，他們的商業(yè)定位以及客戶群這些信息是非常直白的、明了的、360度無死角的，早已不用宣傳，也知道其品牌差異化的。但不論他們有怎樣的差異化，他們都有一個共同的名字——超市。

于是，很多同學在找不到點的時候，干脆強行創(chuàng)造出一些差異化。這種做法比沒有差異化更糟糕。比如小肥羊曾經(jīng)大力推廣過一款高度差異化的新產(chǎn)品：

清涼薄荷鍋底的邏輯是這樣：

1 夏季是火鍋淡季，因為吃火鍋太熱了（用戶痛點）。

2 那么如果推出一款吃起來不熱反而感覺清涼的產(chǎn)品，那么夏季吃火鍋就不是問題了（找到空位）。

但是，市場反應并不好。

火鍋的特性就是熱烈，“清涼薄荷味的火鍋”違背了火鍋的基本屬性，那還是火鍋的味道嗎？小肥羊本以為選擇了一個沒有競爭對手的空白市場，結果卻發(fā)現(xiàn)這個空白市場中消費者也幾乎是空白的。

餐飲業(yè)歷史悠久，千百年來人們的飲食習慣也相對穩(wěn)定，雖然流行趨勢不斷推陳出新，但成功的創(chuàng)新都是建立在現(xiàn)有菜系的基礎上，而非顛覆性創(chuàng)新。

一般來講好的差異化，一般有三個原則：同樣是火鍋，海底撈的差異化就很成功。

一：要貼近品類的消費特征（至少不沖突）；

海底撈的火鍋鍋底和涮品非常中規(guī)中矩（甚至被批評為平庸）。

二：做出的改變要能夠增加顧客的利益；

張勇說：“火鍋吃到后來，味覺是麻木的，只有服務才能讓顧客感知。”另外，火鍋的消費場景一般是聚會，而熱情甚至夸張的服務，有利于烘托聚會氣氛。

三：有一定的噱頭，便于宣傳和吸引顧客嘗新。

免費美甲、免費擦鞋、拉面表演，都是容易被傳頌的熱點。

本文作者：萬維商業(yè)空間設計總監(jiān)-劉暢，轉載請注明來源。

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