2017年3月31日，永輝超市（601933.SH） 公布了2016年年報(bào)，年報(bào)顯示，截止報(bào)告期末，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入492.32 億元，同比增長(zhǎng)16.82%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤(rùn)12.42 億元，同比增長(zhǎng)105.18%?？鄯呛髿w母凈利潤(rùn)為10.87 億元，同比增長(zhǎng)67.33%?；久抗墒找鏋?.14 元/股，同比增長(zhǎng)75%。

數(shù)據(jù)顯示，永輝超市在中國(guó)版財(cái)富500強(qiáng)的榜單也是步步為營(yíng)。2014年-2016年，排名從176位提升至141位。目前，公司市值551億，依然是領(lǐng)跑超市行業(yè)的龍頭企業(yè)。

反觀我國(guó)零售行業(yè)，形勢(shì)卻不容樂(lè)觀。2016年1-11月，社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長(zhǎng)10.4%，增速較上年同期下降0.24個(gè)百分點(diǎn)。根據(jù)大華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，2016年1-11月，全國(guó)50家重點(diǎn)零售企業(yè)零售額累計(jì)同比下降1.1%，增速較上年同期下降1.5個(gè)百分點(diǎn)。總體看來(lái)，零售行業(yè)面臨消費(fèi)復(fù)蘇緩慢、渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈等困難，行業(yè)景氣度低位運(yùn)行。

由此看來(lái)，永輝超市的表現(xiàn)不可謂不搶眼。在這背后，不得不提的一點(diǎn)原因就是對(duì)內(nèi)部員工的創(chuàng)新激勵(lì)。

一線員工的合伙人機(jī)制

永輝超市從2013年開(kāi)始，對(duì)店員推出了“合伙人”機(jī)制。

“永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是‘當(dāng)一天和尚撞一天鐘’而已。”

這也許是永輝超市推動(dòng)一線員工合伙制的最直接觸發(fā)點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，是人。對(duì)于零售行業(yè)的業(yè)態(tài)，人的作用就更加重要。在一線員工迫切需要轉(zhuǎn)工作態(tài)度這個(gè)需求擺在面前，大多數(shù)企業(yè)第一時(shí)間想到的應(yīng)該就是加薪。然而新的矛盾就凸現(xiàn)出來(lái)，數(shù)萬(wàn)名員工的龐大基數(shù)，直接加薪將直接使公司管理成本大大增加，落實(shí)到每個(gè)員工上的作用也充滿不確定性。

一線員工的“合伙制”應(yīng)運(yùn)而生。有趣的是，“永輝合伙人”并非大多數(shù)公司針對(duì)極少數(shù)核心人員采用的“合伙人”制度，而是一種員工普惠的利潤(rùn)分享機(jī)制。“永輝合伙人”并不享有公司的股權(quán)和股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的利益再分配，其核心是超額利潤(rùn)的分享。

公司與員工合伙人根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在公司和合伙人之間進(jìn)行分配，所以永輝的合伙人制度就是建立在業(yè)績(jī)指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)雙達(dá)標(biāo)基礎(chǔ)之上的。這種創(chuàng)新模式，重在激勵(lì)，培養(yǎng)員工“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的思維，共同為超市謀劃發(fā)展，也是一種總部與小團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)對(duì)賭模式。

這種做法的“開(kāi)源”與“節(jié)流”效果幾乎是立竿見(jiàn)影的。

當(dāng)員工自己的收入和門(mén)店的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制讓員工責(zé)任感增強(qiáng)的同時(shí)，為其提供了一種“開(kāi)源”的可能。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部分超過(guò)30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。

永輝超市精巧的一線員工“合伙人”設(shè)計(jì)，對(duì)公司降本增效功不可沒(méi)。公司當(dāng)下正處于合伙人機(jī)制的紅利釋放期。

專業(yè)買(mǎi)手“股權(quán)激勵(lì)”

專業(yè)買(mǎi)手的股權(quán)激勵(lì)可以說(shuō)是“永輝合伙人”機(jī)制的升級(jí)版。

永輝超市主打生鮮農(nóng)場(chǎng)品，那么一個(gè)專業(yè)買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)對(duì)其來(lái)說(shuō)是非常重要的。那么如何留著這些“專才”呢，永輝超市在“合伙人機(jī)制”上進(jìn)一步創(chuàng)新，對(duì)這些專業(yè)買(mǎi)手實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，讓專業(yè)買(mǎi)手這種核心人才轉(zhuǎn)變?yōu)槌械?ldquo;小老板”，與永輝超市的未來(lái)發(fā)展相掛鉤。

成為股東后，買(mǎi)手們更加關(guān)心超市的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，也會(huì)極力抵制損害超市形象與發(fā)展的不良行為，這樣一來(lái)，永輝超市每日主打的生鮮農(nóng)場(chǎng)品的品質(zhì)將得到保障，整個(gè)超市的口碑也得以保持良好。

內(nèi)部“賽馬”機(jī)制，店面“因地制宜”

對(duì)于店員“合伙制”，永輝還采取了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，內(nèi)部稱為“賽馬”機(jī)制。例如各個(gè)合伙人業(yè)績(jī)累計(jì)到3個(gè)月進(jìn)行比較，3個(gè)月后仍然沒(méi)有達(dá)標(biāo)或落后的就會(huì)被淘汰，再由新的合伙人加入，這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)給了每個(gè)“合伙人”適當(dāng)?shù)膲毫?，讓他們更加主?dòng)更加努力地創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)各個(gè)超市門(mén)店也“因店制宜”，根據(jù)各自的情況制定合理的激勵(lì)制度。

其實(shí)，永輝超市的“合伙人”制度，可以看作是“阿米巴”在零售行業(yè)的落地。

“阿米巴”原本是一種蟲(chóng)子的名字，因?yàn)槟軌螂S外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境，而被引申用于企業(yè)管理之中。這種經(jīng)營(yíng)模式的最大特點(diǎn)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

從激勵(lì)機(jī)制到人才賦能，從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)到組織裂變，永輝超市從企業(yè)發(fā)展出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理機(jī)制的創(chuàng)新，可以說(shuō)為市場(chǎng)提供了一個(gè)很好的范本。

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